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Aptidão para chefia

1) Assuntos importantes versus assuntos urgentes

Assuntos importantes são aqueles relevantes em termos de valor, ou em termos de conseqüências para a empresa. Assuntos urgentes são aqueles que exigem resposta imediata, sejam eles importantes ou não. O princípio de Pareto, afirma que os problemas da alta gerência são distribuídos da seguinte forma:

– 70% mais urgentes que importantes, por exempo atendimento de ligações telefônicas, visitas inesperadas, etc.;
– 20% de relativa importância e urgência, por exemplo, expediente diário de compra, vendas, produção, pagamentos, etc.;
– 10% mais importantes que urgentes, por exemplo, assuntos que exigem solução em conjunto, tais como lançamento de novos produtos, campanhas de marketing e demais decisões que põe em jogo o destino da empresa.

O princípio de Pareto afirma ainda, que o tempo que deveria ser dispendido a cada grupo, varia na razão inversa, ou seja, aos de pouca importância gastaríamos 10% de nosso tempo, aos de relativa importância 20%, restando 70% do tempo para solucionar aqueles verdadeiramente importantes. Porém na prática o tempo do dirigente é 100% gasto na solução dos problemas urgentes. Isto ocorre pelo temor em enfrentar as questões relevantes. Estas exigem um tempo razoável de discussão, além de envolver a participação de pessoas dentro da empresa.

Veja exemplo de fixação extraído do livro de Northcote Parkinson (A lei de Parkinson).

” …uma ociosa senhora de idade, pode passar o dia inteiro escrevendo e despachando um cartão postal para sua sobrinha. Uma hora será gasta procurando o cartão, outra hora procurando os óculos, e meia hora para achar o endereço e dua horas na redação e mais vinte minutos para decidir se carrega ou não o guarda-chuva para ir até o correio. Todo esse esforço que para uma pessoa atarefada ocuparia alguns minutos, pode deixar exausta outra pessoa, após um dia inteiro de dúvidas ansiedade e fadiga. Há pouca relação entre o trabalho a ser feito e o tempo gasto na sua execução. As tarefas aumentam de importância a fim de preencher o tempo disponível para sua execução. A prova disso é que uma agenda congestionada pode ser a melhor ferramenta de um dirigente para ações eficazes” (extraído do livro “A lei de Parkinson” de autoria de Northcote Parkinson).

2) Visão de conjunto

O dirigente não deve ser um especialista. Todo especialista tende a ver apenas as faces da função administrativa com as quais tem afinidade. Estas constituirão para ele o encargo por excelência, e o único que será executado. O trabalho especializado torna-se um fim em si mesmo. O especialista não mais avalia os resultados por aquilo que eles representam para a empresa, mas apenas por seu próprio critério profissional de perfeição. Fica indignado com exigências feitas a ele em nome do andamento da empresa, considerando-as como interferência na “boa engenharia”, na produção ou no esforço de vendas.

A fixação do preço de venda, por exemplo, não cabe ao setor de custos, apesar do arsenal de informações de que dispõe. Nem cabe ao setor de marketing com toda a gama de dados de mercado e suas previsões. Se o dirigente ouvir só o departamento de custos, talvez venha a cortar produtos pouco rentáveis, mas que produzam boa imagem para a empresa, e sejam responsáveis pelo faturamento de outros itens. Por outro lado, se depender só da área de marketing, talvez venha a decidir trabalhar com produtos de fácil colocação e boa margem de comissão aos vendedores, mas que talvez não dêem lucro algum. O dirigente verdadeiro irá pesar bem as duas informações e usar o seu bom senso, sua experiência e sua sensibilidade para tomar a decisão final.

3) Caráter

Tudo que um administrador faz, pode ser sistematicamente analisado. O que um administrador deve ser capaz de fazer pode ser aprendido. Mas há uma qualidade que não se pode aprender, um predicado que o administador não pode adquirir, e que terá de trazer consigo. E essa não é a genialidade, mas sim o caráter. É através do caráter que se exerce a liderança, é o caráter que dá o exemplo a ser imitado. O caráter é algo que não se adquire, se a pessoa não o traz consigo, jamais o terá.

Veja o exemplo para fixação extraído do livro de Maquiavel (O Príncipe).

“… É muito conveniente a um príncipe dar exemplos quanto ao seu governo; quando alguém tenha realizado qualquer coisa de extraordinário, de bom ou de mal na vida civil, para premiá-lo ou puni-lo o príncipe deve agir de modo tal que dê margem a largos comentários. E, sobretudo, deve um príncipe trabalhar no sentido de, em cada ação, conquistar fama de grande homem. É ainda estimado um príncipe quando sabe ser verdadeiro amigo e verdadeiro inimigo, isto é, quando sem qualquer preocupação, age abertamente em favor de alguém ou contra um terceiro. Esse partido será sempre mais útil do que o conservar-se neutro, porque se dois poderosos vizinhos teus se puserem a brigar, ou são de qualidade que, vencendo um deles, tenhas que temer o vencedor, ou não. Em qualquer caso ser-te-á sempre mais útil descobrir-te e fazer guerra de fato, porque no primeiro caso, se não te descobrires, será sempre presa de quem vencer, com grande prazer daquele que foi vencido, e não tens razão nem coisa alguma em tua defesa, nem quem te acolha.

Quem vence não quer amigos suspeitos e que não ajudem nas adversidades; quem perde não te aceitará porque não quiseste, de armas na mão, correr a mesma sorte. Foi Antíoco para a Grécia a chamado dos etólios para expulsar os romanos. Antíoco enviou embaixadores aos aqueus, que eram aliados dos romanos, para concitá-los a se manterem neutros; por outro lado, os romanos tratavam de persuadi-los para que tomassem armas contra aquele. Esta matéria veio discutir-se no concílio dos aqueus, onde o delegado de Antíoco tratava de fazer com que se mantivessem neutros, ao que o delegado dos romanos respondeu: “Quanto à opinião de que não deveis intervir na guerra, nada é mais nocivo aos vossos próprios interesses, pois sem compensação e ingloriamente sereis presa do vencedor.” E acontecerá sempre que aquele que não é teu amigo pedir-te-á que sejas neutro e aquele que é teu amigo pedirá que tomes de armas abertamente. E os príncipes irresolutos, para se afastarem destes perigos, seguem, as mais das vezes, aquela linha neutra, e quase sempre são mal sucedidos. Mas quando corajosamente tomas partido franco por um dos contendores, se aquele com quem te ligaste vencer, ainda que seja poderoso e que fiques à sua mercê”, terá ele obrigações para contigo e é compelido a ter amizade por ti; e os homens não são nunca tão maus que queiram oprimir a quem devem ser gratos. Ademais, as vitórias não são nunca tão completas que o vencedor não tenha que levar em conta outras considerações, principalmente de justiça.

Mas, se aquele a quem ajudas perder, serás socorrido por ele quando puder, e, nesse caso, ficarás ligado a uma fortuna que pode ressurgir. No segundo caso, quando os combatentes são tais que não tenhas de te arrecear da vitória de qualquer, a tua aliança com um deles é tanto mais prudente quanto assim provocarás a ruína de um com o auxílio de quem o deveria salvar, se fosse sábio, e vencendo tu, o teu aliado ficará a tua discrição e é impossível que não vença com a tua ajuda.

Note-se agora que um príncipe deve ter o cuidado de não fazer aliança com um que seja mais poderoso, senão quando a necessidade o compelir, como se expôs acima, pois que, vencendo, ficará prisioneiro do aliado; e os príncipes devem evitar o mais que possam a situação de estar a mercê de outrem. Os venezianos aliaram-se à França contra o duque de Milão, e podiam deixar de efetuar tal união; e desse fato resultou a ruína deles. Mas quando não se pode deixar de fazer aliança, como aconteceu com os florentinos quando o papa e a Espanha foram assaltar a Lombardia pelas armas, então o príncipe deve aderir, pelas razões acima. Não pense nunca que nenhum governo pode tomar decisões absolutamente certas; pense antes em ter que tomá-las sempre incertas, pois isto está na ordem das coisas, que nunca deixa, quando se procura evitar algum inconveniente, de incorrer em outro. A prudência está justamente em saber conhecer a natureza dos inconvenientes e adotar o menos prejudicial como sendo bom.

Deve ainda um príncipe mostrar-se amante das virtudes e honrar os que se revelam grandes numa arte qualquer. Além disso, deve animar os seus cidadãos a exercer livremente as suas atividades, no comércio, na agricultura e em qualquer outro terreno, de modo que o agricultor não deixe de enriquecer as suas propriedades pelo temor de que lhe sejam arrebatadas e o comerciante não deixe de desenvolver o seu negócio por medo de impostos. Pelo contrário, deve instituir prêmios para os que quiserem realizar tais coisas para todos os que, por qualquer maneira, pensarem em ampliar a sua cidade ou o seu Estado. Além disso, deve, nas épocas propícias do ano, proporcionar ao povo festas e espetáculos. E como todas as cidades estão divididas em artes ou corporações de ofício, deve ocupar-se muito destas, indo ao seu encontro algumas vezes, dar provas de afabilidade e munificência, mantendo sempre integral, contudo, a majestade da sua dignidade, a qual não deve faltar em nada.”

4) Relacionamento com superiores

Assuma sempre uma atitude de igualdade tanto para pedir, como para prestar um favor. Não se mostre superior nem inferior a outra pessoa. “Amizades só se fazem entre iguais”.

Veja exemplo de fixação extraído da vida de Alexandre o Grande.

” … Contrariamente ao que se diz, Alexandre sabia calar-se e render-se a sabedoria dos homens de valor. Disso deu provas nos seus primeiros contatos com a Ásia, ao ouvir pacientemente o discurso de um embaixador cita; um grego não ousaria dizer à sua frente metade do que foi dito sem correr o risco de morrer. Eis o discurso:

Se a ti os deuses tivessem dado um corpo proporcional às tuas ambições, o universo seria pequeno para ti; com uma das mãos tocarias o Oriente e com a outra o Ocidente, e não contente ainda seguirias o Sol para saber onde se deita.

Tua ambição é maior do que tu. Quando tiveres subjugado todos os homens, farás guerra aos rios, às florestas e as feras.

Porventura ignoras que as grandes árvores custam crescer e que em uma hora podes abatê-las? O insensato cobiça-lhes os frutos sem considerar a altura. Atenta pois para não caíres em meio aos galhos em que te enredares. O leão às vezes serve de pasto às aves pequenas e a ferrugem corrói o ferro. Nada existe que seja tão forte que não possa ser destruído por um conjunto de coisas mais fracas. Que temos a discutir contigo? Nunca pusemos os pés em tuas terras. Por que negas aos que aqui vivem o direito de ignorar a tua presença e o que és? Não queremos obedecer nem mandar em ninguém, e para que saibas que espécie de gente somos queremos dizer-te que dos deuses recebemos como dádivas preciosas uma junta de bois, um arado, uma flecha, um dardo e uma taça. Estes são os nossos instrumentos de paz e de guerra.

Com os amigos partilhamos o trigo obtido com o trabalho dos bois e na mesma taça oferecemos vinho aos deuses. Quanto aos inimigos, a flecha os abate de longe e o dardo de perto. Tu te vanglorias de que vieste em nome da justiça para exterminar os ladrões; és o maior ladrão da terra. Saqueaste e dizimaste as terras sob teu jugo e ainda vens roubar nosso rebanho. Em tuas mãos já não cabem mais presas. Que pretendes fazer de tantas riquezas que somente aumentam tua sede? Na abundância tiveste como companheira a solidão. Para ti a vitória é semente de novas guerras. Nenhum povo se submete ao jugo de um príncipe estrangeiro. Prossegue no mau caminho que tomaste e sentirás a vastidão de nossas planícies; Podes perseguir os citas, duvido que os alcance. Nossa pobreza nos faz leves e ágeis, enquanto tu terás que carregar o pesado fardo dos despojos das terras que pilhaste e quando pensares que estamos longe, hás de nos ver sempre a teus calcanhares, pois com a mesma rapidez com que fugimos de nossos inimigos, os perseguimos. Crê, a fortuna é escorregadia; cuida bem para que não te escape, e difícil será retê-la se ela quiser abandonar-te; põe-lhe um freio antes que ela te seja adversa. Finalmente, se és deus, como o dizes, apieda-te dos mortais. Mas se és um homem, pensa sempre que no que és, pois é vão alimentar pensamentos que nos afastem de nós mesmos. Deixa-nos em paz e seremos bons amigos, pois as mais sólidas amizades se fazem entre iguais e não te iludas em ser amado pelos vencidos; entre o senhor e o escravo não pode crescer o fruto da amizade. Saiba ainda que para selar nossa aliança não precisamos nem de juramentos nem do testemunho dos deuses; pois aquele que não cumpre sua palavra de homem não tem escrúpulo em enganar aos deuses. Podeis então escolher: ter-nos como amigos ou como inimigos”

5) Relacionamento com os subordinados

Todos os seres humanos são juízes imperfeitos. A possibilidade de erro num julgamento é tanto mais provável quanto maior o envolvimento emocional com os seus subordinados. Se você se permitir ao luxo de sentir piedade, ou pelo contrário, maltratar seus subordinados, estará comprometendo a autoridade que eles lhe concederam. A omissão por parte de um subordunado se tolerada, trará como conseqüência o fracasso em atingir os resultados desejados. Caso os subordinados não o sigam, deixe sua sala, vá pessoalmente ao setor em que estão, convoque todos os elementos e não saia até obter o compromisso moral de cada um com relação às metas estabelecidas. Anote mentalmente os indivíduos que deixaram de agir.

Somente quando os subordinados vêem pessoalmente como o superior toma providências em ocasiões em que a empresa enfrenta um problema, é que decidem conceder maior ou menor respeito a ele. O respeito é conquistado com ações. A omissão gera apenas o desrespeito. Se deixar de substituí-lo imediatamente estará sujeito a duas conseqüências: Primeiro os outros subordinados interpretarão a sua falta de ação como sinal de que aprova o desempenho deficiente; segundo e mais importante, esses indivíduos que não corresponderam se tornarão um obstáculo à carreira dos demais.

“Dirija a organização como a natureza o faria – Nunca mostre maldade nem piedade”.

6) Obstinação

“Um homem decidido triunfará sempre, porque quase todos são indecisos”. O termo correto deveria ser obstinação e não decisão. Decisão por si só não é virtude, é apenas uma escolha, e todos estão dispostos a emitir uma opinião, contanto que não haja responsabilidade de agir segundo essa opinião. Obstinação, ao contrário, é uma postura. Envolve a idéia de apostar todo seu capital, carreira e reputação naquilo que você diz. Isto sugere confiança, integridade e uma disposição para suportar os altos e baixos. É a disposição de impulsionar e levar adiante um propósito. Quando um indivíduo se defronta com uma manifestação de vontade firme, inflexível e implacável, é de se esperar que ele considere essa manifestação como realidade e modifique o seu comportamento.

Veja exemplo de fixação extraído do livro de Napoleon Hill (A lei do Triunfo).

“… numa fazenda de café, viviam vários colonos sob as ordens de um capataz de temperamento bastante rude. Uma tarde quando fiscalizava a pesagem de café, silenciosamente a porta se abriu, e uma criança pequena, filha de um dos colonos entrou e ficou parada ao lado do capataz. Este ergueu os olhos e vendo a menina ali parada, perguntou-lhe asperamente:

O que você quer? Medrosa a criança respondeu que a mãe precisava de R$ 100,00. “Não vou dar!” disse-lhe o capataz, “e corra já para casa”. “Sim senhor disse a menina”, mas não se moveu. O homem continuou o serviço e estava tão ocupado que nem percebeu que a criança não tinha saído. Ao erguer novamente os olhos, deparou-se com ela no mesmo lugar e gritou-lhe:

Já falei que vá para casa. Agora vá, senão bato em você !

Sim senhor disse a menina, mas não se mexeu. O capataz deixou o que estava fazendo, apanhou uma vara, e se dirigiu em direção à criança. Quando chegou ao lugar em que estava, a menina deu um passo a frente, olhou nos olhos do capataz, e gritou no tom mais alto de sua voz aguda: mamãe tem que ter os R$ 100,00 !

O homem parou, olhou-a por um momento, depois colocou a mão no bolso e entregou os R$ 100,00 à criança.

A menina apanhou o dinheiro e se afastou devagar em direção à porta, sem tirar os olhos por um minuto sequer do homem que acabara de dominar.”

7) Capacidade para delegar e fiscalizar

O chefe não delega por não ter a quem delegar, e não tem a quem delegar por não ter tempo para instruir e controlar. Em decorrência disso os funcionários por não saberem o que fazer (falta de orientação), ou por não quererem fazer (falta de motivação) acabam devolvendo à chefia as poucas atribuições que lhes foram confiadas. O círculo vicioso fecha-se no momento em que o chefe acaba por executar tudo sozinho acreditando que ninguém teria condições de fazê-lo em menor prazo.

A única maneira de romper esta cadeia é assumir os riscos da delegação, enfocando principalmente os ganhos ao invés de concentrar-se nos erros. Os erros devem ser encarados como uma oportunidade de aprendizado.

Veja exemplo de fixação baseado em artigo do Overall Corporation Management and Business (A Arca de Noé).

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“… Absalão era um homem que se podia conceituar como JUSTO. Era um estudioso e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, a maior parte havia dedicado à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente era apaixonado pela organização das forças de combate, e o uso de armas avançadas, tais como, lanças de grande alcance, setas orientadas,e na última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da idade e com o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais porém o perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado como no seu tempo, havia uma inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na estultice dos jovens do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

Um dia Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos quando de repente – “PUFF” – uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz tronitoante:

— ABSALÃO!

Absalão prostrou-se apavorado. Só poderia ser o Criador, pensou. E era. Em Pessoa.

— ABSALÃO – voltou a voz – NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS. ESTÃO POLITIZADOS. GURREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM INTERESSES PESSOAIS. O TRINOMIO “ADÃO – EVA – COBRA” DEU NISSO AÍ… FAREI CHOVER 40 DIAS E 40 NOITES ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. ISSO SERÁ CONHECIDO COMO “O DILÚVIO” . VOU MATAR TODO O MUNDO MAS QUERO UMA NOVA HUMANIDADE NASCIDA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E COM OBJETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCE E SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCE TERÁ 4 MESES PARA ESSE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCE SERÁ DORAVANTE O ARCANJO GABRIEL — PUFF ! – e a nuvem se foi…

Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idéias seriam propagadas para o futuro! Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação. Porém não discutiria para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém… 4 meses… era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico – construir um barco enorme. Que objetivo!

Absalão provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens! Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, não – Noé! Sim este era o nome. Noé poderia construir o barco. Absalão seria o coordenador do empreendimento e Noé seria o elemento Técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com Noé.

— Meu caro – disse Absalão – quero encomendar um barco … e dos grandes!

— Sim senhor, mas qual o tipo? para qual carga? para que navegação?…

— É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

— Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade de 0,8 g/cm3, com quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade… Acho que com 10 bons carpinteiros que consigo arranjar, mais um mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto.

— Perdão, caro Noé. Não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa cadencidade da madeira? E se os homens são realmente competentes? E se trabalharão com eficiência?

— Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade, e os homens são meus velhos conhecidos…

— Não, não, Noé – disse Absalão com um sorriso de condescendência – esse empreendimento é grande e a coordenação é minha. Serei o Presidente e você será o Técnico. Combinado?

— Combinado, senhor Presidente. O barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou Noé, dando de ombros.
Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se.

Absalão pensou, puxa, não tinha pensado nisso. São precisos carpinteiros para cortar as árvores e construir o barco, e preciso selecionar bem esses homens, pois o empreendimento não pode fracassar. Ah! já me lembro.
Meu auxiliar na cruzada santa de TRÊS-PEDRAS fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para as indústrias egípcias, mas virá trabalhar comigo por um salário um pouco maior.

— Mas chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisaremos no mínimo de 15. O senhor sabe… faltas, doenças, férias, turn-over, … e para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um universo de pelo menos 100 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.

— Confio em você Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com pessoal. Realmente achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar o recrutamento e a seleção dos homens para a tarefa. Mantenha-me informado.

— Certo. Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei a campo imediatamente.

Esta noite Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de 24 horas, já tinha o Técnico e o especialista em pessoal. Dormiu embalado pela algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do empreendimento.

O segundo dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão com boas notícias.

— Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado. É a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

— Mas Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora… não será pouco?

— Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Esses são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados a sua senhora. Temos assim 5 recrutamentos e 10 examinadores para a fase de seleção, menos de 10% dos candidatos esperados.

— E quanto ganharão?

— O salário dessa equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o numerário e não sou bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor termos um homem para a gerencia financeira do empreendimento?

— Bem lembrado Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser de confiança.

— Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas aquele nosso velho capitão que se ocupava do dinheiro da força de combate.

— Não, não Roboão. Esse negócio de dinheiro com o pessoal das armas não dá certo. Pensemos em outro: deve ser um especializado na coisa… você me compreende…

— Então chefe, podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei a campo.

O empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável.

Mas onde colocar esse pessoal? Absalão partiu com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira já com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal da zeladoria e segurança. Convidando alguns seus conhecidos das forças de combate. Iniciou-se assim a operação em grande escala.

— Senhor Presidente, falou a graciosa recepcionista – está aqui o Dr. Noé com alguns desenhos e…

— Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que falo com ele após o almoço.

Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de materiais – Jacob, também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.

— Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do empreendimento. Material é uma área delicada e não tolerarei desvios de estoques e má especificação dos itens.

— Certo chefe, sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e de um bom almoxarife. Para o controle precisarei de alguns arquivos Kardex, prateleiras e pessoal de apoio.

— Justo Jacob, encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário. Neste momento entrou Job, o secretário executivo do Presidente.

— Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes que não dêem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam bem confiáveis.

— Ótimo trabalho do Gau. – jamais lhe faltou a intuição. Precisamos estar alerta.

— Ah! outra coisa, senhor Presidente, o Dr. Noé ligou novamente. Parece aflito para a aprovação de alguns desenhos.

— Ora esse Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxo, etc. Ele acha que não posso sozinho me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BR, Grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos! mas teremos tudo nos eixos tão logo chegue o meu chefe de administração: vai colocar ordem e método nessa turma. Quero ver produção!

15 dias se passaram e o organograma proposto já estava na mesa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI), e uma de Barco (DB).

A DB já havia montado um laboratório especializado para medida da densidade da madeira, análise de fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. A Administração em apenas 15 dias já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio, etc.

Naquela noite Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé e sua residência.

— Senhor Presidente, desculpe-me interromper seu descanso, mas o projeto já está pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeada. O material já está especificado porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte… Se o senhor Presidente pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado…

— Não se preocupe Noé, falarei amanhã com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe, apesar de Presidente, não posso mudar as normas da organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o empreendimento está nas mãos de profissionais – os melhores! Boa noite Noé…

Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção… Balançou a cabeça – as coisa devem ser complicadas mesmo – e o Presidente é um homem capaz, senão não seria Presidente.

Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse é porque tudo vai indo muito bem.

25o. dia. Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.

— Entre logo meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

— Sim chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela tarde para todos. Já está até codificado o material para o controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Veja Chefe, dá 40 cabras por pastor e os pastores só ganham 10 dinheiros!

— Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão. Falarei ao seu diretor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal?

— Realmente não sei, chefe, é confidencial…

— Darei um jeito para que seja boa. Afinal já temos 40 pessoas no efetivo, e todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro que era de 800 pessoas! Quanto economizamos em média?

— Nessa 300 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, chefe! – respondeu Roboão com um sorriso de modesta satisfação. Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros, pensou.

— Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte…

— Ora chefe, Noé é um sonhador. Só pensa em seus benefícios. Já lhe expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo, Já aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porém todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte de madeira. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso o psicotécnico deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O Sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, pode haver acidentes muito sérios…

— Realmente você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa administração. Toque como achar melhor. Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho.

400° dia. Finalmente a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene das grandes decisões e cúpula do empreendimento. Todos com seu melhor terno, sentados à mesa de reunião com sua pastas 007. O Presidente – satisfeito – relatava que o empreendimento erro o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos. Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito um convenio com a escola de carpinteiros, pois a mão de obra necessária estava aquém do treinamento necessário. Além disso, havia criado o departamento de recursos humanos com a missão de retreinar os carpinteiros para a técnica naval, e também treinar secretárias, datilógrafos, e auxiliares para a administração. Havia também criado um departamento de segurança e higiene do trabalho por força de lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.

O DB aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um que cortou 3 árvores, sendo 2 bichadas, de acordo com o último relatório do controle de qualidade. Noé o técnico estava tentando suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras, e cortando árvores à noite, após o expediente.

Quando o DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de perto pelo DI.

— Esses tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Senhor Presidente, sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!

— Perdão retrucou o DB. O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos para a área de Operação do barco, recrutando timoneiros, taifeiros, etc.

— Mas é lógico, interveio o Sr. Presidente – temos que agir com antecedência no treinamento. Treinar é investir no futuro!

80o° dia. Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente já havia o diretor técnico para despachar com Noé: menos um aborrecimento. Subitamente – PUFF – uma nuvem de fumaça. O ministro do Senhor.

— ABSALÃO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO CASO CONTRÁRIO O EMPREENDIMENTO AFUNDA – PUFF –
Absalão correu à cabana de Noé.

— Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima.

— Mas Presidente, isso é impossível… Sempre o convés é em baixo, e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos o peso no topo o barco vai emborcar.

— Não discuta alimentação agora, Noé. O Ministro mandou colocar homens pesados no topo! E cumpra minhas ordens.

Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso, Talvez Job pudesse fazê-lo ver mais claro. Noé correu à secretaria geral, mas lá encontrou o comandante de operação do barco, que já esperava há duas horas. Com ele estavam o subcomandante nível 3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores.

— Noé – disse o comandante, — o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovação do presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário, não me responsabilizo.
Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele próprio conseguira? Uma meia dúzia de desenhos aprovados, e alguns em folha de bananeira. Isso em 80 dias. Ele havia prometido que faria o barco em 120 dias ao presidente. Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas o que estava errado? O Presidente entrou furioso desabafando em Job:

— Veja só, faltam apenas 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte e a madeira só chegará num prazo médio de 10 dias! O pessoal do PO mais o de O&M junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO – mas estou vendo tudo longe.

— Quero uma reunião de emergência com os diretores. Vou despedir o setor de carpintaria e contratar outro.

— Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria…

— Mas Presidente, faltam 40 dias para que?

— Para o dilúvio meu filho, para o dilúvio. Envie o seguinte telex:
De: Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
SOLICITO PRORROGAÇÃO DO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS. CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAÇÕES. ABSALÃO.

O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio finalmente.
Do : Senhor
Para: Absalão
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO AGUA EM ANDAMENTO.

Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Job pelo telefone interno a telefofoca do Dilúvio.

80o° dia. Gau adentra o gabinete do presidente.

— Chefe, tenho aqui um relatório de que há desvio de cipós de amarração no almoxarifado . A listagem do computador não bate com a Auditoria…

— Que inferno Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por ser meu antigo companheiro de batalha. Verifique o pessoal da carpintaria.

— Mande um memorando para o Roboão para aumentar a equipe de segurança.

— Job ponha o Roboão na linha…

— Roboão? Aqui é o Presidente. Já recrutou os carpinteiros?

— Infelizmente não passam nos testes psicotécnicos, meu chefe. Já até afrouxamos essa provas, mas o exame do reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso que a madeira do estoque está bichada, conforme relatório do departamento de material.

— Presidente – interrompe Job, — é urgente: há dois pastores na ante sala dizendo que há crise de leite nas cabras, e não está havendo distribuição aos funcionários por duas semanas. O suprimento parece que não providenciou capim quando da seca do pasto… Qual sua decisão?

1000° dia. Reunião da Diretoria.

— Senhor Presidente – falou o DI — dentro de uma semana vencem nossos empréstimos internacionais com os povoados vizinhos, e o caixa não é suficiente. Nosso empreendimento economicamente ai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de uma crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal.

— Toda vez que falam em reduções, todos olham para mim – explodiu o comandante de operações. Sem meus homens não há operação do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado.

— Sr. Presidente – timidamente tentou o DB – acho que o comandante tem razão, mas não prometeram ao ministro que o barco estria pronto em breve? Mas sem material…

— Como posso fabricar madeira? – gritou o DC — meu laboratório não acha a madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes… e esse tal Noé? Que fez ele até agora? E ganha 10 dinheiros!

— Senhores – falou gravemente o Presidente. Todos olharam esperançosos – A situação do empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco…

— Presidente, não quero interromper, mas em nossos arquivos não constam os exames de admissão de Noé, e nem sabemos se ele é realmente engenheiro naval…

— Sim a culpa é minha – falou o presidente. Mas quando contratei Noé ainda não existiam as normas do empreendimento.

— Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente, e a culpa não pode ser somente aceita por V.Exa., acrescentou o DI…

— Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por engenheiro naval sem ter freqüentado nenhum curso regular…

— Ele é um bom homem – concedeu o Presidente.

— Mas está desviado da função, Sr. Presidente – redargüiu o comandante de operações – Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! Que vou dizer ao meu pessoal? Como vou manter o moral da equipe, permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista qualquer, que nem engenheiro é? Acrescentou o comandante – Não há outra solução Sr. Presidente…

Todos se entreolharam. Alguns começaram a desenhar flechas nos blocos de anotações. Absalão calado. Por fim decidiu:

— Noé está despedido! e virando-se para Roboão – Providencie a anotação em sua carteira de trabalho…

— Mas chefe, nem carteira ele tem?

— É isso, um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado! Notifique-o então que ele está sendo despedido “no interesse do empreendimento”.

Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13o° salário que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era o rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros…

— Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um navio e sair daqui.

— Mas Noé nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos…

— Não importa, ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta meter a mão na massa.

A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bichadas eram isoladas e colocadas de lado. Em poucos dias o casco do barco já tomava forma.

125o° dia. O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia 3 carpinteiros no setor da carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus. Absalão foi direto ao telex mas Job só chegava às 10 horas. Absalão correu ao CPD…

— O que há aqui ? Não começou o expediente? Quem é você?…

— Sou uma perfuradora, senhor. Há dias que não há ninguém. Dizem que pelo plano de classificação de cargos e salários e pela política de promoções, não fica ninguém…

Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gau, que he disse preocupado, haver um zum zum acerca de um tal de PLÚVIO que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe…

Absalão ficou branco e correu ao Telex:

— Job rápido !
De : Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO DE PRAZO.

A resposta veio imediata:
Do : Senhor
Para: Absalão
PRORROGAÇÀO NEGADA.

E começou a chover… Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob gritou:

— Chefe, há um barco descendo o rio. Veja a proa … está escrito … ARCA DE NOÉ.

8) Otimismo

Ninguém rende 100% durante o tempo todo. Quando se trata de motivar os subordinados, a melhor maneira é dar asas à sua imaginação e criatividade. Lance desafios cada vez maiores aos subordinados. À medida que passam de uma realização para outra, compreenderão que estão crescendo profissionalmente e progredindo. A confiança os estimulará a chegar ao topo mais depressa. Porém a motivação por si só não é suficiente para fazer a empresa crescer.

As empresas precisam de gente com talento e energia, e que também sejam otimistas. Uma organização que conta com indivíduos otimistas – ou que dispõe de indivíduos otimistas nos pontos estratégicos – goza de uma indiscutível vantagem. Os indivíduos otimistas, particularmente sob pressão, produzem mais do que os pessimistas.

Veja exemplo para fixação extraído do livro de Martin Seligman (Aprenda a ser Otimista).

Pense na coisa mais difícil com que você depara no seu trabalho, aquele dado momento em que o cumprimento de suas obrigações torna-se realmente desanimador e você tem a nítida impressão de que se chocou contra uma parede de tijolos. O que é que você faz quando bate contra essa parede?

Steve Prosper é um vendedor de seguros de vida. Quase todas as noites, das cinco e meia às nove e meia, ele tem que fazer um determinado número de chamadas frias – ligações telefônicas para pessoas que não conhece. Ele detesta esse aspecto do trabalho. Obtém os nomes das pessoas para quem deve telefonar numa lista em que são relacionados todos os casais de Chicago que se tornaram pais recentemente. Uma noite típica transcorre mais ou menos assim:

A primeira pessoa desliga o telefone em 15 segundos. A segunda diz que já fez o seguro de que precisa. A terceira, provavelmente solitária, está a fim de conversar: ouve o que Steve tem a dizer e passa a comentar com riqueza de detalhes o jogo de basquetebol da noite anterior. Depois de 30 minutos de papo, Steve descobre que o sujeito vive de uma pensão do governo e não tem o menor interesse em fazer seguro. A quarta desliga com um desaforado “Pare de me encher, seu cricri”. A essa altura, Steve bate na parede. Olha desolado para o telefone, para a lista e novamente para o telefone. Folheia o jornal. Olha outra vez o telefone. Abre uma cerveja e liga a televisão.

Para seu azar, Steve estava competindo diretamente com Naomi Sargent. Ela faz o mesmo trabalho duro, para outra companhia, utilizando a mesma lista de nomes. Mas quando ela depara com a parede, não desanima. Faz a quinta, a sexta e a 10ª chamada numa boa. Na 10ª chamada, consegue marcar um encontro. Quando Steve finalmente chega a esse cliente, três noites depois, a pessoa informa polidamente que suas necessidades de seguro já foram atendidas.

Naomi é um sucesso e Steve está à beira do fracasso. Não é de admirar, portanto, que Naomi seja otimista e demonstre entusiasmo pelo seu trabalho e que Steve seja pessimista e sinta-se deprimido com o seu insucesso. O bom senso indica que o sucesso torna as pessoas otimistas. Mas neste livro vimos repetidamente que a seta também aponta na direção contrária. Gente otimista é bem-sucedida. No colégio, no campo de esportes e no trabalho, os indivíduos otimistas levam a melhor.

E sabemos por quê. O indivíduo otimista é perseverante. Face a reveses rotineiros, e mesmo diante de derrotas mais contundentes, ele persevera. Quando se defronta com a parede no trabalho, ele vai em frente, principalmente na conjuntura crucial em que seu concorrente também esbarra na parede e começa a afrouxar.

Naomi age baseada nesse princípio. Ela sabe que no seu negócio – em média – apenas uma chamada em 10 resulta numa entrevista pessoal, e que só uma em três dessas entrevistas resulta numa venda. Toda a psicologia é engrenada no sentido de transpor a parede das chamadas frias, e para isso ela lança mão de umas tantas técnicas geradoras de otimismo, a fim de manter essa psicologia. São técnicas que Steve não possui.

O otimismo ajuda no trabalho, e não apenas em atividades competitivas. Ele pode ajudar toda vez que seu trabalho se tornar muito duro. Ele estabelece a diferença entre fazer o trabalho bem-feito, fazê-lo malfeito ou simplesmente não fazê-lo. Escolha um trabalho que não seja nada competitivo – escrever. Escrever este capítulo, por exemplo.

Ao contrário de Naomi Sargent, não nasci otimista. Tive que aprender (e às vezes inventar) técnicas para transpor a parede. Para mim, a parte mais difícil na hora de escrever é suprir exemplos, exemplos consistentes que dêem vida aos princípios abstratos sobre os quais escrevo. Escrever sobre os princípios sempre foi fácil, uma vez que passei 25 anos pesquisando-os. Mas durante muitos anos, quando chegava aos trechos que precisavam de exemplos, ficava com dor de cabeça, sinal de que tinha chegado à parede. Ficava inquieto, fazia qualquer outra coisa menos escrever: telefonava, analisava dados estatísticos. Se a parede fosse realmente muito alta, abandonava tudo e ia jogar bridge. Isso podia levar horas e até mesmo dias. Não só deixava de fazer o trabalho que me competia, mas, à medida que as horas se transformavam em dias, ficava com sentimento de culpa e deprimido.

Tudo isso mudou. Ainda esbarro na parede mais vezes do que gostaria, mas descobri algumas técnicas que sempre me ajudam. Neste capítulo, você vai aprender duas dessas técnicas, que poderá usar no trabalho: ouvir seu próprio diálogo interno e contestar seu diálogo negativo.

Todos nós temos nosso ponto de desânimo, nossa própria parede. A maneira como você reage quando se confronta com essa parede pode determinar a fronteira entre o desamparo e o domínio, entre o fracasso e o sucesso. O fracasso, quando você se aproxima da parede, não significa que decorra da preguiça, muito embora não conseguir vencê-la seja comumente confundido com preguiça. Tampouco é proveniente da falta de talento ou de imaginação. É simplesmente o desconhecimento de algumas técnicas muito importantes que não se aprendem na escola.

No seu trabalho, quando é que você topa com a parede? Lembre-se da situação recorrente no seu trabalho que mais o bloqueia e desanima. Pode ser ligar para seus clientes. Pode ser escrever um diálogo. Pode ser ainda ter que discutir com um cliente por causa de uma conta, ou fechar um negócio. Pode ser ter que fazer os cálculos rigorosos de lucros e perdas antes de realizar uma compra. Pode ser observar o olhar de apatia dos seus alunos; ter que demonstrar a maior paciência quando um colega moroso leva mais tempo do que você acha que deveria. Pode ser tentar motivar um funcionário indiferente sob sua supervisão. Pegue seu exemplo, pois grande parte deste capítulo será dedicada a fazer com que você transponha sua parede pessoal no trabalho.

As três vantagens do otimismo

O OTIMISMO APRENDIDO CRIA AS CONDIÇÕES PARA QUE VOCÊ POSSA transpor a parede – e não apenas como indivíduo. O estilo explicativo de um time inteiro, como vimos no Capítulo 9, pode ser responsável pela vitória ou pela derrota. E as organizações, grandes e pequenas, precisam de Otimismo; precisam de gente com talento e energia, e que também seja otimista. Uma organização que conta com indivíduos otimistas – ou que dispõe de indivíduos otimistas nos pontos estratégicos, goza de uma indiscutível vantagem. Há três maneiras de uma organização usar a vantagem do otimismo.

A primeira, seleção, foi o tema do capítulo seis, “Sucesso no Trabalho”. Sua empresa pode selecionar indivíduos otimistas para preencher suas vagas, como fez a Metropolitan Life. Os indivíduos otimistas, particularmente sob pressão, produzem mais do que os pessimistas. Talento e energia apenas não são suficientes. Como vimos, talento privilegiado e energia inesgotável podem dar em nada. Mais de 50 firmas usam atualmente questionários de otimismo nos seus procedimentos de seleção para identificar as pessoas que, além de talento e energia, têm o otimismo necessário para atingir o sucesso. Esse método de selecionar em função do otimismo tem demonstrado ser especialmente importante em cargos que envolvem altos custos de recrutamento e de treinamento e elevados índices de rotatividade. Selecionar otimistas reduz o dispendioso desperdício de mão-de-obra e melhora a produtividade e a satisfação no emprego de toda a equipe. Mas o uso do otimismo não termina aqui.

A segunda maneira pela qual uma empresa pode usar o otimismo é a colocação. Uma forte dose de otimismo é uma virtude óbvia para cargos com altas taxas de insucesso e de desgaste que exigem iniciativa, persistência e audácia. É igualmente óbvio que o pessimismo extremado não constitui vantagem para ninguém. Mas algumas atividades não prescindem de um pouco de pessimismo. Como vimos no Capítulo 6, há indícios consideráveis de que os pessimistas vêem a realidade com mais precisão do que os otimistas. Toda companhia bem-sucedida, toda vida bem-sucedida no que se refere ao assunto, requer não só uma apreciação exata da realidade, como a capacidade de sonhar para além da realidade presente. Essas duas qualidades da mente nem sempre se reúnem num mesmo corpo, e poucas são as pessoas que possuem as habilidades que você aprenderá neste capítulo, que lhe permitirão usar o otimismo ou o pessimismo quando deles precisar. Em qualquer grande firma, indivíduos diferentes desempenharão tarefas diferentes. Como é possível colocar as pessoas certas, nas funções certas?

A fim de decidir qual o perfil psicológico que melhor se adapta a uma determinada função, é preciso fazer duas perguntas sobre a função. Primeiro, até que ponto a função requer persistência e iniciativa e freqüentemente gera frustração, rejeição e até mesmo fracasso? A seguir, as áreas em que o estilo explicativo otimista é indispensável:

– Vendas
– Corretagem
– Relações públicas
– Apresentação e representação
– Coleta de fundos
– Atividades criativas
– Atividades altamente competitivas
– Atividades altamente desgastantes

No outro extremo estão as atividades que exigem uma noção pronunciada da realidade. Geralmente, são funções com baixo índice de insucesso, baixa rotatividade, que requerem habilidades técnicas específicas em ambientes de baixa pressão. Esses empregos pedem realistas reflexivos em vez de indivíduos agressivos que freqüentam os clubes dos “vendedores de milhões de dólares”. Também existem outros cargos nos primeiros escalões administrativos e profissionais que requerem um senso muito agudo da realidade, cargos em que o otimismo precisa ser refreado e onde um pessimismo discreto pode ser uma virtude. Essas funções necessitam de pessoas que saibam quando não avançar impetuosamente e quando errar em nome da prudência. Os pessimistas moderados se dão bem nas seguintes áreas:

– Design e engenharia de segurança
– Estimativa técnica e de custos
– Negociação de contratos
– Controle financeiro e contabilidade
– Direito (exceto litígios)
– Administração de negócios
– Estatística
– Literatura técnica
– Controle de qualidade
– Gerência de pessoal e de relações industriais

Portanto, com a exceção do extremo pessimismo, toda a gama do otimismo encontra lugar numa organização otimista. É da maior importância discernir o nível de otimismo de um candidato a emprego, a fim de colocá-lo no lugar onde ele possa ser mais eficiente.

Mas toda organização tem nos seus quadros indivíduos demasiadamente pessimistas para os cargos que ocupam. Geralmente, esses indivíduos têm a dose certa de talento e de energia para as funções que exercem, e seria muito dispendioso e até mesmo desumano substituí-los. Felizmente, essas pessoas podem aprender a ser otimistas.

Aprendendo otimismo

A TERCEIRA VANTAGEM QUE O OTIMISMO OFERECE A UMA ORGANIZAÇÃO constitui o tópico principal deste capítulo: aprender o otimismo no trabalho.

Somente dois grupos de pessoas não precisam aprender a ser otimistas nos seus ambientes de trabalho: as que tiveram a sorte de nascer otimistas e as que ocupam os cargos de baixo índice de insucesso que relacionei há pouco. O restante de nós podemos nos beneficiar, alguns consideravelmente, aprendendo a ser otimistas.

Vejamos o caso de Steve Prosper. Ele gostava de ser corretor de seguros. Gostava, sobretudo de independência: ninguém olhando por cima do ombro dele, podendo marcar seus horários de trabalho e de folga quando quisesse. Tinha excelente aptidão para vender seguros e estava fortemente motivado. Só uma coisa o impedia de alcançar o sucesso total: transpor a parede.

Steve faz um curso de quatro dias sobre otimismo. Os dois eminentes terapeutas cognitivos que mencionei no Capítulo 12, Dr. Steven Holion, da Universidade Vanderbilt, e Dr. Arthur Freeman, da Universidade de Medicina e de Odontologia de Nova Jersey, e eu desenvolvemos esse curso para a Foresight, Inc. A Foresight é uma companhia sediada em Falis Church, Virgínia, dirigida pelo Dr. Dan Oran; ela administra nossos questionários de otimismo colocados à disposição da indústria, e organiza laboratórios para o treinamento de otimismo no trabalho. Ao contrário de muitos cursos para vendedores, que lhes ensinam o que dizer aos clientes, esse curso e os exercícios que o complementam focalizam o que você diz a si mesmo quando seu cliente diz não. Esta é uma diferença radical. Steve Prosper, por exemplo, aprendeu uma série de técnicas que modificaram por completo seu desempenho. Este capítulo destina-se a lhe ensinar as técnicas mais elementares no contexto da atividade que você exerce.

Transformando pessimistas em otimistas

Estava novamente no gabinete de John Creedon. Os tapetes continuavam espessos e macios, os painéis de carvalho ainda reluziam, mas estávamos todos um pouco mais velhos. Quando nos encontramos pela primeira vez, sete anos antes, por ocasião de minha palestra a executivos de companhias de seguros, John acabara de ser nomeado presidente-executivo da Metropolitan Life e os meus olhos brilhavam toda vez que falava sobre a correlação entre otimismo e sucesso. John conquistara proeminência como líder da comunidade de negócios dos Estados Unidos. Agora, me dizia que ia se aposentar dentro de um ano.

Revimos o que havíamos conseguido realizar. Tínhamos descoberto que o otimismo podia ser medido e, como esperávamos, podia prever o sucesso de uma pessoa como agente de seguro de vida. Não só tínhamos mudado a estratégia de seleção dessa imensa companhia, como a política de seleção de toda a indústria dava sinais de mudança.

– Uma coisa ainda me incomoda – disse John. – Toda companhia tem sua cota de pessimistas. Alguns estão entrincheirados pelo tempo de casa e outros são mantidos porque são bons no que fazem. À medida que envelheço – continuou, me dou conta de que os pessimistas representam um peso cada vez maior para mim. Estão sempre me dizendo o que não posso fazer. Só me apontam o que está errado. Sei que não é a intenção deles, mas o fato é que acabam tolhendo a ação, a imaginação e a iniciativa. Acho que a maioria deles, e certamente a companhia se sentiria melhor se fosse mais otimista.

“Daí a minha pergunta. Você pode pegar uma pessoa com 30 ou 50 anos de prática em pensamento pessimista e transformá-la num otimista?”

A resposta a esta pergunta é sim. Mas Creedon não estava mais falando sobre agentes de vendas e sim de executivos do primeiro escalão, particularmente da burocracia conservadora que, a despeito de quem quer que possa ser o executivo-chefe, tem muito controle prático sobre os destinos de qualquer instituição. Não se pode mandar executivos fazer testes ou assistir a seminários como se faz com os agentes de vendas. Talvez nem mesmo Creedon pudesse ordená-los a se submeter a uma terapia cognitiva, individualmente ou em grupo. Mas, ainda que pudesse, seria aconselhável ensinar-lhes otimismo?

Naquela noite, e muitas noites depois, pensei na pergunta de Creedon. Haverá um papel destinado ao pessimismo numa empresa bem dirigida? Haverá lugar para o pessimismo numa vida bem administrada?

A Razão de ser do pessimismo

Estamos cercados pelo pessimismo. Algumas pessoas padecem dele continuamente. Mesmo os mais otimistas dentre nós podem ser atacados por ele. Será o pessimismo um dos colossais enganos da natureza, ou lhe é reservado um lugar importante no esquema das coisas?

O pessimismo pode fundamentar o realismo de que tantas vezes precisamos. Em muitas arenas da vida, o otimismo é injustificado. Às vezes, falhamos irreparavelmente, e ver as coisas nessas ocasiões através de lentes cor-de-rosa pode nos consolar, mas não as modifica. Em determinadas situações – a cabine de um avião comercial, por exemplo – o que é necessário não é uma visão otimista e sim uma visão impiedosamente realista. Por vezes, precisamos relegar nossas perdas a um segundo plano e investir de preferência em outro lugar, em vez de procurar razões para nos apegarmos a elas.

Quando Creedon me perguntou se eu poderia modificar o pessimismo dos executivos da Metropolitan, fiquei menos preocupado com minha capacidade de transformar o pessimismo em otimismo do que com o mal que eu poderia causar inadvertidamente. Talvez parte do pessimismo que os seus executivos transferiam para o trabalho deles pudesse exercer alguma função importante. Alguém tem que desencorajar planos excessivamente otimistas. Esses pessimistas chegaram ao topo da escada em uma corporação empresarial nos EUA – forçosamente, eles tinham que estar fazendo alguma coisa certa.

Naquela noite, voltando a pensar na queixa de John, ponderei novamente sobre uma pergunta que há muito me importunava: por que a evolução permitira que a depressão e o pessimismo existissem? O otimismo, certamente, tem um papel evolutivo. No seu livro sério e questionador Optimism: The Biology of Hope, Lionel Tiger argumenta que a espécie humana foi selecionada pela evolução devido às suas ilusões otimistas sobre a realidade. De que outra maneira poderia ter evoluído uma espécie que planta sementes em abril e sobrevive até outubro a escassez a despeito da seca e da fome, que enfrenta mastodontes ameaçadores brandindo pequenos pedaços de pau, que começa a construir catedrais que levarão gerações para serem concluídas? A capacidade de agir alimentando a esperança de que a realidade será melhor do que costuma ser é o que leva as criaturas a se comportarem dessa maneira intrépida e um tanto irrefletida.

Ou pense no seguinte: muita gente acredita que Deus não existe, que os únicos objetivos da vida são aqueles que as pessoas conseguem criar para si mesmas e que, ao morrerem, apodrecem. Se assim é, por que é que tantos desses indivíduos dominados pelo ceticismo mostram-se tão fagueiros? A capacidade de nos recusarmos a ver nossas arraigadas crenças negativas pode constituir nossa extraordinária defesa contra o assédio constante da depressão.

Mas qual é, então, o papel do pessimismo? É possível que ele corrija algo que façamos displicentemente quando estamos otimistas e não-deprimidos, ou seja, apreciar a realidade corretamente?

É uma idéia perturbadora a de que pessoas deprimidas são capazes de ver a realidade corretamente enquanto outras não-deprimidas distorcem a realidade de acordo com suas conveniências. Como terapeuta, ensinaram-me que a minha obrigação é ajudar os pacientes deprimidos a se sentirem ao mesmo tempo mais felizes e a verem o mundo mais claramente. Espera-se que eu seja o agente da felicidade e da verdade. Mas é possível que a verdade e a felicidade sejam valores antagônicos. Talvez o que tenhamos considerado como boa terapia para um paciente deprimido apenas contribua para alimentar ilusões benignas, fazendo com que ele pense que o mundo seja melhor do que verdadeiramente é.

Ao que tudo indica, as pessoas deprimidas, embora mais tristes, são mais sábias.

Há 10 anos, Lauren Alloy e Lyn Abramson, então alunas do curso de pós-graduação da Universidade da Pensilvânia, realizaram uma experiência na qual era dado a um grupo de pessoas diferentes graus de controle sobre a luminosidade de uma lâmpada. Algumas foram capazes de controlar a luz perfeitamente: ela acendia toda vez que apertavam um botão e nunca acendia quando o botão não era apertado. Outras, no entanto, não tinham nenhum controle: a luz acendia independentemente de apertarem o botão ou não.

As pessoas de ambos os grupos foram solicitadas a julgar, o mais acuradamente possível, o controle que possuíam. As pessoas deprimidas foram muito precisas tanto quando tinham como quando não tinham controle. As pessoas não-deprimidas nos chocaram. Eram exatas quando tinham controle, mas quando ficavam impotentes não recuavam: continuavam julgando possuir um grande poder de controle.

Achando que luzes e apertar botões talvez não motivassem suficientemente as pessoas, Aoy e Abramson acrescentaram incentivos monetários ao teste: quando a luz acendia, elas ganhavam dinheiro, mas quando ela não acendia, perdiam. Contudo, as distorções benignas das pessoas não-deprimidas não desapareceram; ao contrário, tornaram-se ainda mais evidentes. Sob determinada condição, todas as pessoas tinham algum controle, mas a tarefa foi manipulada e todas perderam dinheiro. Nessa situação, as pessoas não-deprimidas afirmaram ter menos controle do que realmente tinham. Quando a tarefa foi novamente manipulada de modo a permitir que ganhassem dinheiro, as pessoas não-deprimidas disseram que tinham mais controle do que de fato tinham. As pessoas deprimidas, em contrapartida, mantiveram-se firmes como rochas, rigorosamente exatas quer ganhassem ou perdessem.

Essas foram as descobertas mais consistentes na última década. As pessoas deprimidas, a maioria das quais revela-se pessimista, julgam de forma acurada o quanto de controle elas têm. Pessoas não-deprimidas, a maior parte otimistas, acreditam exercer muito mais controle sobre as coisas do que efetivamente acontece, sobretudo quando estão impotentes e não têm qualquer controle.

Outro tipo de prova em apoio da tese de que as pessoas deprimidas, embora mais tristes, são mais sábias implica julgamento de habilidades. Há muitos anos, a revista Newsweek noticiou que 80% dos homens americanos pensam que se situam na metade superior das habilidades sociais. Devem ter sido americanos não-deprimidos se os resultados obtidos por Peter Lewinsohn, psicólogo da universidade de Oregon, e seus colegas são válidos. Esses investigadores colocaram pacientes deprimidos e não-deprimidos num painel de debates e mais tarde pediram a eles que avaliassem seu desempenho. Até que ponto tinham conseguido ser persuasivos? Apreciados? Julgados por um painel de observadores, os pacientes deprimidos não foram muito persuasivos ou admirados; habilidades sociais medíocres constituem um sintoma de depressão. Pacientes deprimidos julgaram-se desprovidos de habilidades. A descoberta surpreendente verificou-se no grupo não-deprimido. Seus integrantes superestimaram suas habilidades, acreditando-se muito mais persuasivos e cativantes do que os juízes acharam.

Ainda outra variedade de prova tem a ver com a memória. De um modo geral, as pessoas deprimidas recordam-se mais de acontecimentos ruins do que de acontecimentos bons em relação às pessoas não-deprimidas, que revelam um padrão inverso. Mas quem estará certo? Isto é, se o número real de bons e maus acontecimentos do mundo pudesse ser apurado, quem seria capaz de ver o passado com precisão e quem o distorceria?

Logo que me tornei terapeuta, disseram-me que era inútil inquirir pacientes deprimidos sobre o passado de cada um, se você pretende obter um quadro acurado de suas vidas. Tudo o que ouvirá serão queixas e lamentações: como foram rejeitados pelos pais, como seus negócios fracassaram, como é horrorosa a cidade em que nasceram. Mas poderiam estar certos? Isto é facilmente comprovado no laboratório submetendo-os a um teste, elaborado de tal forma que eles acertem 20 vezes e errem outras 20. Depois são perguntados sobre seu desempenho. Os dados obtidos dessa maneira levam a crer que os deprimidos são precisos: eles dizem, por exemplo, que acertaram 21 vezes e erraram 19. São os não-deprimidos que distorcem o passado: são capazes de dizer que erraram 12 vezes e acertaram 28.

Uma categoria final de prova sobre a questão de as pessoas deprimidas serem mais tristes, porém mais sábias envolve o estilo explicativo. A julgar nelas explicações de pessoas deprimidas, o fracasso é de fato órfão, como diz o ditado, e o sucesso tem mil pais. Os deprimidos, entretanto, devem tanto ao fracasso quanto ao sucesso.

Em todos os nossos estudos sobre estilo explicativo, uma característica emergiu consistentemente: a parcialidade entre os não-deprimidos e a imparcialidade entre os deprimidos. A metade das perguntas do questionário que você respondeu no Capítulo 3 referia-se a bons acontecimentos e a outra metade a maus acontecimentos, cujas causas você apontou. Você computou um escore geral B – M, que representou sua média de bons acontecimentos menos sua média de maus acontecimentos. Como se compara o seu total com o dos deprimidos? O estilo explicativo de um deprimido é praticamente o mesmo para acontecimentos bons e maus; isto é, da mesma forma que o deprimido situa-se um pouco acima da média nas explicações pessoais, permanentes e abrangentes para os bons acontecimentos, ele também fica um pouco acima da média nas explicações pessoais, permanentes e abrangentes para os maus acontecimentos. O escore total B – M de um deprimido fica em torno de 0; o que vale dizer que ele é imparcial.

O escore de um não-deprimido fica bem acima de 0; ou seja, ele é muito parcial. Se se tratar de alguma coisa ruim, não foi você quem a causou, vai passar logo, e se limitará a essa situação. No entanto, se for uma coisa boa fui eu quem fez, vai durar para sempre e vai me ajudar em muitas situações. Para os não-deprimidos, os maus acontecimentos tendem a ser externos, temporários e específicos, mas os bons acontecimentos são pessoais, permanentes e abrangentes. Quanto mais otimistas forem os seus julgamentos, mais parciais eles serão. Em contraposição, uma pessoa deprimida acredita que os seus sucessos são causados pêlos mesmos fatores que determinam os seus fracassos.

De um modo geral, portanto, há indícios muito claros de que uma pessoa não-deprimida distorce a realidade de acordo com suas conveniências, e as pessoas deprimidas tendem a ver a realidade acuradamente. Como é que essa evidência, que diz respeito à depressão, se aplica ao otimismo e ao pessimismo? Estatisticamente, a maioria das pessoas deprimidas marca ponto na faixa pessimista do estilo explicativo, e a maioria das não-deprimidas respondem de forma otimista. Isso significa que, em média, as pessoas otimistas distorcerão a realidade e as pessimistas, como Ambrose Bierce as definiu, “verão o mundo corretamente”. O pessimista parece estar à mercê da realidade, ao passo que o otimista se protege com uma couraça que lhe permite manter a disposição diante de um universo inexoravelmente indiferente. É importante lembrar, no entanto, que esse relacionamento é apenas estatístico, e que os pessimistas não têm a percepção da realidade. Alguns realistas, a minoria, são otimistas, e alguns distorcedores da realidade, também em minoria, são pessimistas.

A precisão dos deprimidos será apenas uma curiosidade de laboratório? Acredito que não. Ao contrário, ela nos conduz ao coração do que o pessimismo realmente é. É nossa primeira pista consistente para descobrirmos por que sofremos de depressão, o mais perto que já chegamos da resposta à pergunta feita anteriormente: porque evolução permitiu que o pessimismo e a depressão surgissem e prosperassem? Se o pessimismo está na origem da depressão e do suicídio, se ele resulta num nível baixo de realização e, como veremos, numa função imunológica fraca e saúde precária, por que não se extinguiu há muitas eras? Qual a função de equilíbrio que o pessimismo exerce em benefício da espécie humana?

Os benefícios do pessimismo podem ter surgido durante nossa recente história evolutiva. Somos animais do pleistoceno, a época glacial. Nossa estrutura emocional foi muito recentemente moldada por centenas de mimares de anos de catástrofe climática: ondas de frio e de calor; seca e inundação; abundância e fome repentina. Aqueles dos nossos ancestrais que conseguiram sobreviver ao pleistoceno talvez tenham sido bem-sucedidos porque tiveram a capacidade de se preocuparem incessantemente com o futuro, de ver os dias de sol como mero prelúdio de um inverno inclemente, da melancolia.

Herdamos a mentalidade desses ancestrais e portanto sua capacidade de ver as nuvens e não a claridade.

Às vezes, e em alguns nichos da vida moderna, esse pessimismo entranhado se manifesta. Pense numa grande e bem-sucedida empresa. Ela conta com um vasto elenco de personalidades diversas desempenhando diferentes papéis. Em primeiro lugar, os otimistas. Os pesquisadores e os que desenvolvem os produtos, os planejadores, os comercializadores – todos eles precisam ser visionários. Precisam imaginar coisas que ainda não existem, explorar fronteiras além do alcance presente da companhia. Se não o fizerem, a concorrência o fará. Mas, por outro lado, pense numa companhia que consistisse somente de otimistas, todos eles fixados nas excitantes possibilidades à sua frente. Seria um desastre.

A companhia também precisa dos pessimistas, pessoas que têm um senso agudo das realidades presentes. Precisam mostrar freqüentemente a dura realidade aos otimistas. O tesoureiro, o vice-presidente financeiro, os gerentes administrativos, os engenheiros de segurança – todos precisam ter a noção exata das disponibilidades da companhia, e do perigo. Seu papel é acautelar, sua bandeira é o sinal amarelo.

Poder-se-ia dizer precipitadamente que esses indivíduos não pertencem à casta de pessimistas empedernidos, de alta octanagem, cujo estilo explicativo mina continuamente sua capacidade de realização e sua saúde. Alguns dentre eles poderão ser depressivos, mas outros, talvez até a maioria, a despeito da cautela que demonstram em suas mesas de trabalho, serão alegres e confiantes. Outros são apenas pessoas prudentes e comedidas, que desenvolveram o seu lado pessimista em benefício de suas carreiras. John Creedon jamais insinuou que o seu corpo de executivos fosse constituído de pessimistas inveterados incapacitados pelo desamparo. Mas a diferença é apenas uma questão de graduação. Esses executivos, como um grupo, seriam classificados como pessimistas num teste, e sua perspectiva seria basicamente, embora não drasticamente, pessimista.

Esses pessimistas moderados – chamem-nos de pessimistas profissionais – parecem tirar bom proveito de sua precisão pessimista (é o seu fundo do comércio) sem sofrerem o ônus insuportável do pessimismo: as crises de depressão e de falta de iniciativa que vimos até aqui neste livro, a saúde combalida e a derrota na disputa dos cargos da alta administração que veremos nos últimos capítulos.

Portanto, a corporação bem-sucedida conta com seus otimistas, sonhadores, vendedores e criadores. Mas a corporação é uma forma de vida moderna que também precisa de pessimistas, os realistas cuja função é aconselhar cautela. Quero salientar, entretanto, a necessidade de que se encontre à frente da corporação um executivo-chefe, suficientemente experiente e flexível para contrabalançar a visão otimista dos planejadores com as lamúrias dos homens de finanças. Creedon era exatamente esse tipo de dirigente, e as queixas que me fez dos pessimistas de sua companhia derivavam de sua tarefa diária de conciliar as polaridades.

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